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商業(yè)運營所需要的最少資源量是多少?

日期：2021/6/13 Click：1067

2、資金數(shù)量是實際數(shù)量的簡略表達形式人們經(jīng)常使用貨幣單位來制定預(yù)算，預(yù)算的表現(xiàn)形式就是貨幣，這就導(dǎo)致一些流傳甚廣的錯誤看法。現(xiàn)如今，該項新式武器系統(tǒng)在生命周期的全部成本（包括保養(yǎng)和服務(wù)、配件、培訓(xùn)、操作人員和系統(tǒng)報廢等）都已被納入到預(yù)算中來了。

預(yù)算是一種工具，可以非常清楚所有的事務(wù)；包括長期計劃、藍圖、戰(zhàn)略、創(chuàng)造力和創(chuàng)新&mdash；&mdash；結(jié)合整體總結(jié)，同時從企業(yè)中消除無關(guān)因素，重新配置資源等。每項工作都要接受以下問題的指導(dǎo):下一階段采取什么措施實現(xiàn)這些意圖？

我們只是把資金數(shù)量視為實際數(shù)量的的簡單表現(xiàn)形式，因此，只要實際數(shù)量沒有變化，資金數(shù)量的調(diào)整就不會影響最終結(jié)果。

只要把預(yù)算作為控制成本的工具，就不會產(chǎn)生效果。許多員工發(fā)現(xiàn)預(yù)算不合理，有官僚主義色彩，甚至成為障礙。預(yù)算更重要的功能是分析成本的來源、原因、細分費用和上述資源使用和組織優(yōu)先事項的控制。

盡管這項工作非常耗時和困難，但值得做。因此，我們應(yīng)該經(jīng)常選擇采用零基礎(chǔ)預(yù)算，不需要復(fù)蓋每年的所有活動，只需在更長的時間間隔內(nèi)對所有活動進行一次。更重要的是，關(guān)于成敗的重要活動應(yīng)該以這種方式持續(xù)預(yù)算。

大量成本超支的主要原因不是沒有紀律、沒有節(jié)制的浪費、控制不嚴格或松懈，而是沒有考慮項目的后續(xù)成本。這就是人們發(fā)現(xiàn)自己突然陷入資金泥潭的原因。我們做出決定后，必須自己承擔(dān)下一個結(jié)果。這正是監(jiān)事會董事會審查預(yù)算不成功的主要原因之一。我們在這件事上沒有發(fā)言權(quán)，但被迫接受隨之而來的一切。

預(yù)算錯誤最典型的例子是美國國防部以前的行為方式，在各種政府管理部門和其他組織中很典型。購買新武器系統(tǒng)時，他的預(yù)算只包括新年的費用。但是，這樣做的結(jié)果是，只記錄了啟動時期的成本，但是沒有人知道后續(xù)的成本。只有在麥克納馬拉工作期間引進生命周期預(yù)算后，才能知道其后續(xù)成本。目前，該新武器系統(tǒng)在生命周期的全部成本(包括維護和服務(wù)、零件、訓(xùn)練、操作員和系統(tǒng)廢棄等)已經(jīng)納入預(yù)算。

當然，預(yù)算的制定必須基于各種假設(shè)。然而，與未來12個月的預(yù)算相比，這種預(yù)算迫使我們以另一種更現(xiàn)實的方式仔細考慮相關(guān)方面。

一般來說，我們應(yīng)該指導(dǎo)以下假設(shè):大量的成本不是在失敗的項目中消耗的，而是在成功的項目中產(chǎn)生高額的后續(xù)成本。因此，我們必須特別準備成功的后續(xù)成本。項目失敗確實會導(dǎo)致企業(yè)死亡。然而，那些經(jīng)歷過成功法承擔(dān)成功后的成本而破產(chǎn)的企業(yè)更加悲劇。

(1)第一個預(yù)算是標準預(yù)算，即業(yè)務(wù)預(yù)算。這個預(yù)算針對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，這些都是我們理解和熟悉的業(yè)務(wù)。在這樣的預(yù)算中，管我們不能僅僅依據(jù)過去進行未來的推斷，但過去和現(xiàn)在的數(shù)據(jù)是有益的，至少是部分可靠的參考數(shù)據(jù)。關(guān)于這個預(yù)算的重要問題是成功維持商業(yè)運營所需的最低資源量是多少在這樣的預(yù)算中，傳統(tǒng)的企業(yè)管理思維方法適用也是正確的。

(2)第二個預(yù)算是機會預(yù)算。遺憾的是，只有極少數(shù)進取型企業(yè)才會制定它個預(yù)算的對象是新鮮的，也就是創(chuàng)新。

這個預(yù)算不關(guān)注基于經(jīng)驗的數(shù)據(jù)。因為對于新事物來說沒有經(jīng)驗。因為這個預(yù)算中含有很多重要的不確定因素，所以不能融入其他通常的預(yù)算。一是削弱業(yè)務(wù)預(yù)算的效果，二是業(yè)務(wù)預(yù)算中，機會的不確定性也會變得模糊。

我們必須注意兩個問題:首先，我們使用的資源是否用于適當?shù)臋C會和創(chuàng)新？第二，如果是這樣的話，如果要真正把握機會，取得重大的成功，所需要的最大資源量是多少？

從比喻的意義上說，在第二次世界大戰(zhàn)中，德國坦克部隊古德里安將軍的箴言；工作不要分散資源&rdquo，是新項目成功的關(guān)鍵。也就是說，要把所有的精力集中在少數(shù)事情上，充分保證實施。

在一般企業(yè)中，對郵政和電話費用制定詳細的預(yù)算沒什么意義。但是，在從事郵遞訂單業(yè)務(wù)的企業(yè)中，郵遞的費用和使用次數(shù)是重要的預(yù)算條目。對大多數(shù)公司來說，空間的利用并不重要。但是，對于超市連鎖機構(gòu)來說，這是重要的預(yù)算條目。

1920年，阿爾弗雷德·斯隆負責(zé)的通用汽車公司引進了重要的條目預(yù)算，1960年代在美國國防部進一步完善。在數(shù)百萬的預(yù)算項目中，我們只發(fā)現(xiàn)了數(shù)百個真正重要的項目。

順便說一下，關(guān)鍵項目的財務(wù)預(yù)算也是正確應(yīng)用例外管理的基礎(chǔ)。雖然這些年我們很少談?wù)摾夤芾恚@并不意味著它沒什么用。

經(jīng)過最終資源可以創(chuàng)造業(yè)績，那就是人。和本書其他部分的觀點一樣，我們這里不是指一般意義上的人，而是指員工的個人。

如果預(yù)算后面沒有人的名字(這個名字是具體負責(zé)人的名字)，就沒有效果。如果可能的話，所有的預(yù)算條目都應(yīng)該具體到人身上。這里應(yīng)該注意的核心問題是這是誰的工作，期待結(jié)果是什么，他的責(zé)任是什么

這方面最重要的工具是任務(wù)控制，我們已經(jīng)在本篇上一章分析過這個工具。因此，我們用預(yù)算安排的主要不是成本，而是每個人的優(yōu)勢。這是確保工作實施，最終成功實施的唯一方法。

(1)首先，百貨公司沒有什么確定的，經(jīng)常發(fā)生意外的情況。另外，沒有真正可靠的預(yù)測。無數(shù)可以避免最終破產(chǎn)的案例，讓人們花足夠的時間考慮最壞的情況，為這種情況的發(fā)生做必要的準備。

有人認為這是悲觀主義的觀點，對企業(yè)沒有用，所以不要被這樣的人誤解。這只是負責(zé)管理和真正的領(lǐng)導(dǎo)。有能力的領(lǐng)導(dǎo)能在困境中保持鎮(zhèn)定。但是，只有有經(jīng)驗處理危機的人(至少能預(yù)見這種情況的人)才能保持冷靜。因為他們對此有周全的考慮，或者做了充分的準備。

(2)第二個原因是，只有通過制定最壞的情況預(yù)算，企業(yè)才能在什么方面靈活反應(yīng)，用什么方法實現(xiàn)靈活反應(yīng)。如要時，這些方面可以及時反應(yīng)。已經(jīng)有很多文章談?wù)撿`活的話題，這是有道理的。但是，只有少數(shù)人正確區(qū)分了靈活性領(lǐng)域和必要時靈活性如何融入整個企業(yè)。這要求分析和考慮所有業(yè)務(wù)活動，實現(xiàn)這一點的最佳方法是制定最壞情況的預(yù)算。

最壞的情況因企業(yè)具體情況而異。有簡單粗糙但有效的方法。如果我們必須面對銷售下降30%的情況，公司會受到什么影響？有時候人們也覺得這太不靠譜了。這樣的事情怎么會發(fā)生呢？90年代，人們認識到這種情況可能發(fā)生，無論是受經(jīng)濟環(huán)境的影響還是科學(xué)技術(shù)的進步。

(3)制定最壞情況預(yù)算的第三個原因是全面評價企業(yè)及其內(nèi)部工作狀態(tài)的最佳方法。經(jīng)過這樣的訓(xùn)練，我們對企業(yè)的理解比以前深得多。

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