項目作為施工企業(yè)組織的主要單位，是企業(yè)財力的源泉。這些源泉只有取之不盡，用之不竭，企業(yè)才能積累，擴大再生產(chǎn)，才能有更大的發(fā)展。近年來，建筑市場競爭激烈，國家宏觀控制力強，企業(yè)內(nèi)部成本管理機制滯后，大部分建筑企業(yè)項目經(jīng)濟效益下降，影響企業(yè)發(fā)展。對此，筆者認為應(yīng)該加強以下工作。
一、將現(xiàn)代成本管理理論和經(jīng)驗應(yīng)用于企業(yè)成本管理的實際，提高施工項目成本管理水平。
沒有先進的思想指導(dǎo)，就沒有先進的工作方法，也沒有良好的工作效果。傳統(tǒng)的經(jīng)營理念和管理方式和手段落后于市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。
基于當前市場環(huán)境的特點，首先要著重解決施工管理者成本管理的理念和思考問題。受慣性思維的影響，我們絕大多數(shù)管理者的經(jīng)營思想和管理方式一度停留在規(guī)劃經(jīng)濟的層面。現(xiàn)在的市場狀況是低標價中標，高水平管理。在投標階段，為了中標，必須被動降低標價。如果我們對項目的期望值仍然停留在定額定價的高度，中標后，定價低，當然強調(diào)赤字的理由，不考慮以市場成本為基準降低公司自身成本的方法，赤字也成為正常的事情，不能說項目的利益。
我們必須以市場價格為基準，確立項目成本、項目利益觀念。不僅要把赤字的希望寄托在向業(yè)主追加投資上，還要積極適應(yīng)市場，通過管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新降低成本、創(chuàng)造利益。既然我們以低于社會均價中標，說明這就是社會均價的發(fā)展趨勢。我們的內(nèi)部成本很高，項目不能接受中標價格。那是不適應(yīng)市場發(fā)展的步伐，必須重新定位。否則就會被淘汰。因此，在具體實際工作中，應(yīng)參照現(xiàn)有預(yù)算定額和收費標準，主要依據(jù)市場變化和企業(yè)管理實際水平，重新確定投標報價和項目管理新標準。
對此，施工企業(yè)應(yīng)充分認識內(nèi)部成本預(yù)算的意義，充分認識和掌握自己企業(yè)的施工管理水平，加強企業(yè)內(nèi)部工程成本管理，為工程投標報價提供依據(jù)。在國家開始工程量計價規(guī)則的今天，只有現(xiàn)實的企業(yè)成本管理內(nèi)部定額，我們才能選擇經(jīng)營項目，確定報價高低，了解自己，百戰(zhàn)不殆。
其次，通過學(xué)習(xí)現(xiàn)代成本管理理論，確立工程項目成本管理流程:成本預(yù)測→成本計劃→成本管理→成本計算→成本分析→成本評價。這種管理流程是教科書中通用的成本管理模式。我們所做的工作是圍繞這個過程制定一系列的管理制度，把成本管理理論付給工作的實際。工程項目應(yīng)結(jié)合企業(yè)上級要求制定成本計劃。成本規(guī)劃的制定要綜合考慮各項施工成本責(zé)任指標和管理指標，結(jié)合施工方案，考慮崗位成本責(zé)任控制指標，力求規(guī)劃的合理性。計劃制定是一個系統(tǒng)、復(fù)雜、綜合的過程，由具備一定水平的技術(shù)人員負責(zé)。逐步分解計劃，根據(jù)生產(chǎn)要素分解(人工、材料、機械等)，根據(jù)組織部門建立成本責(zé)任制。
成本控制、工程項目應(yīng)以工期-成本同步等方法控制。如果進度不到一半，花了一大半的錢，就要分析原因，是否符合工程量，與前期投入大有關(guān)，應(yīng)該超過多少？成本計算應(yīng)分階段進行，通過與形象進度、施工產(chǎn)值、實際成本相結(jié)合，及時發(fā)現(xiàn)問題，及早調(diào)整，明確責(zé)任。省錢辦事是人才，花錢辦事是庸才，費錢辦事是蠢材，明知可以不花錢、少花錢，偏要花錢、多花錢，有可能是貪才。通過對成本分析、成本評價，對實現(xiàn)目標的人給予報酬，對造成損失、增加成本的處罰。
再次，投標報價工作與項目施工管理工作有機結(jié)合，整體考慮項目預(yù)期利益問題。項目投標報價開始，充分研究項目工程細節(jié)，使用不平衡報價策略。不平衡報價是在不影響工程項目總報價的基礎(chǔ)上，調(diào)整工程構(gòu)成部分的價格，達到良好的工程效益。對于早期結(jié)算的項目，適當提高單價，對于后期結(jié)算的項目，適當降低單價的工程量不明確，預(yù)計今后工程量增加的項目，適當提高單價的臨時項目，預(yù)計分包的項目，適當降低單價。
二、建立切實可行的符合企業(yè)實際成本績效管理獎懲機制，刺激成本管理的主觀因素盡最大努力增加企業(yè)和個人利益。
推行責(zé)任成本管理，實行工程項目綜合承包制度，是企業(yè)工程項目成本管理上的具體措施。加強工程項目施工管理，加強責(zé)任成本管理，充分調(diào)動項目管理人員工作積極性、積極性、創(chuàng)造性，提高工程項目經(jīng)濟效益，保障公司發(fā)展速度具有重要作用。
責(zé)任成本管理應(yīng)以內(nèi)部施工預(yù)算為主要依據(jù)，以企業(yè)統(tǒng)一的安全、質(zhì)量目標和業(yè)主要求為基準。內(nèi)部施工預(yù)算的確定，從成本會計的角度確定了應(yīng)負責(zé)任的成本，為衡量公司各項工程項目的成本費用是否合理合法提供了尺度。其次，以企業(yè)整體經(jīng)營目標為基礎(chǔ)，確定各項工程承包項目的承包指標，包括上繳、安全、質(zhì)量、工期等分項指標，從工程管理的角度為評價項目管理水平提供了工作標準。再次，明確雙方的權(quán)利義務(wù)，明確責(zé)任，從機構(gòu)設(shè)置、人員使用、對外經(jīng)營、設(shè)備采購和租賃等方面下放權(quán)利，從保障機械設(shè)備完善、保證員工工作和工資收入、依法承包、嚴格法律法規(guī)和標準等方面給予義務(wù)，為承包合同的正確履行提供法律依據(jù)。最后，通過審查和獎懲實行承包合同的實現(xiàn)，表現(xiàn)利益和風(fēng)險共享的原則。工程項目承包領(lǐng)導(dǎo)按承包總額不同的風(fēng)險抵押金，加強其風(fēng)險意識。
加強項目成本管理的激勵制約機制，有效調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性。人的創(chuàng)造力是無法想象的，同時人的感情變動也很復(fù)雜。一高一低，其工作效率大徑庭，認識這個客觀事實對管理工作有很大幫助。每個項目小千萬，大億，執(zhí)行者和操作者稍有疏忽，懶惰，十幾萬，甚至百萬的損失。該數(shù)字通過嚴格的責(zé)任管理，執(zhí)行完善的激勵約束機制，充分發(fā)揮人的主觀能動性、創(chuàng)造性，便于避免和產(chǎn)生正向利益。