溫和是宋志平最大的性格特征，然而在市場倒逼下，他風(fēng)馳電掣般收購了上千家企業(yè)，通過大刀闊斧的改革重組，把兩家資不抵債的央企，推進世界500強之列。

　　    世界水泥大王

　　2007年4月的一天，杭州西子湖畔的汪莊飯店內(nèi)，有幾位茶客從早晨喝到晚上。

　　攢局者是中國建材董事長宋志平，被請者是占據(jù)南方水泥市場半壁江山的浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥和尖峰水泥的負(fù)責(zé)人。

　　茶客之意不在茶。彼時，這幾家企業(yè)為求生存競相降價，拼得你死我活。而初涉水泥產(chǎn)業(yè)，欲借大規(guī)模重組迅速崛起的中國建材在南方尚無布局，宋志平要借機“虎口拔牙”，重組這4家企業(yè)。

　　然而它們都已找好了下家，尖峰水泥甚至第二天要去馬來西亞簽協(xié)議。緊急關(guān)頭，宋志平擺明利害，“競爭同歸于盡，聯(lián)合皆大歡喜”，最終化解了幾個大佬的“恩怨”，讓他們甘愿交出“兵權(quán)”，贏得了這場改變中國水泥以及世界水泥發(fā)展格局的戰(zhàn)役。

　　由此，哈佛商學(xué)院的案例庫中，也多了一個中國企業(yè)的成功故事。

　　“汪莊談判”后，宋志平繼續(xù)率領(lǐng)中國建材南征北戰(zhàn)，風(fēng)馳電掣般重組了900多家水泥企業(yè)，作為混合所有制的先行者，組建了中聯(lián)水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四家大型水泥集團，成為擁有4.5億噸產(chǎn)能的世界水泥大王。

　　在宋志平掌舵的10年間，中國建材從資不抵債的無名企業(yè)，一躍成為建材行業(yè)唯一的世界500強企業(yè)。2012年更躋身為全球第二大建材企業(yè)，改變了世界行業(yè)格局。

　　    置之死地而后生

　　宋志平的職業(yè)生涯，始于只有幾間活動板房的北京新型建筑材料總廠(以下簡稱北新)。

　　1979年，剛從河北大學(xué)畢業(yè)的他被分配到此，遵照父親意愿做了一名技術(shù)員。三年后，他卻自告奮勇要做一名銷售。

　　轉(zhuǎn)行的原因在于他去瑞典沃爾沃參觀時，發(fā)現(xiàn)很多銷售都是碩士，他們穿戴整齊，備受尊重。而當(dāng)時北新的產(chǎn)品賣不出去，他覺得自己懂技術(shù)，去做銷售更能說清楚。

　　沒想到這一干就是10年，他更沒想到，10年的銷售生涯影響了他一生，讓他學(xué)會處理與他人的關(guān)系，讓他意識到溫和也是一種力量。

　　后來，他經(jīng)歷了科長、副處長、處長、副廠長的“臺階式”成長，36歲那年，他晉升為廠長，成為全行業(yè)最年輕的正局級干部。

　　可這個廠長并不好當(dāng)。當(dāng)時的北新資金短缺、員工士氣低沉。
   
    多年的銷售經(jīng)驗讓他深懂人心，他決定向人浮于事開刀，把工人們叫到生產(chǎn)石膏線的爐子旁，對他們說，“其實我最想點燃的是你們心中的火，你們心中的火沒扔進去，也會滅掉的。”

　　于是，他早上站在工廠門口迎接員工上班，5天下來，沒有人再遲到。他到每個車間與工人談心，并推行日式精細(xì)化管理。他還號召大家把家里存款拿出來，集資400萬元，幫北新度過了困境。

　　4年后，他帶領(lǐng)北新在深交所敲響了上市鐘，借助資本的力量和內(nèi)部改革，讓北新迅速發(fā)展成為全國的龍頭企業(yè)，演繹了一個置之死地而后生的精彩故事。

　　而他的管理才華和智慧讓他脫穎而出，2002年，他迎來人生的又一個轉(zhuǎn)折點，調(diào)到母公司中新集團任總經(jīng)理。

　　    爬出“彈坑”

　　此時的中新集團風(fēng)雨飄搖，幾近破產(chǎn)，宋志平再次面對一個“爛攤子”。原總經(jīng)理甚至悲壯地對他：“我從彈坑里爬出來，你又進去了�！�

　　一直視美國商界傳奇人物亞科卡為偶像的宋志平，很喜歡《亞科卡傳》扉頁上的一段話：“我理解在這個世界上沒有不付代價的午餐。我理解，不管遇到天崩地陷都要勇往直前�！边@是宋志平遇到挑戰(zhàn)時勇敢前行的力量源泉，最終他也像亞科卡一樣爬出了“彈坑”。

　　上任后，他收到的第一份“大禮”就是法院的傳票。當(dāng)時，公司賬面上有32億元的逾期貸款。因欠債過多，被要求凍結(jié)資產(chǎn)。

　　如何讓它起死回生？曾善于解數(shù)學(xué)難題的宋志平，將第一招棋落在破解債務(wù)鏈上。

　　第一年，他四處奔波，進行債務(wù)重組。那時，財務(wù)室被貼了封條，財務(wù)人員只好晚上偷偷進去辦公，白天再把封條粘好。

　　通過重組和清理債務(wù)，中新集團重塑了信用，終于在一年后甩掉了債務(wù)包袱。

　　可剛有喘息機會，另一個壓力又撲面而來。2003年，國資委下達(dá)了命令，不能做到行業(yè)前三名的央企將被清除出列。

　　不改變，地位岌岌可危。

　　要在建材行業(yè)立住腳必須回歸建材主流產(chǎn)品，其中水泥占行業(yè)GDP比重超過70%。宋志平認(rèn)定，水泥行業(yè)大有可為。

　　2003年，中新集團更名為中國建材，同時開始向水泥等建材行業(yè)主流回歸。

　　為給企業(yè)發(fā)展“輸血”，宋志平陸續(xù)在全球進行IPO路演，與450多家投資機構(gòu)高層會面，期間還穿壞了兩雙皮鞋。

　　經(jīng)歷一番曲折后，2006年3月，中國建材終于在香港上市。

　　在路演過程中，宋志平發(fā)現(xiàn)投資者關(guān)注的重點都是水泥，而他和團隊幾乎是水泥行業(yè)的門外漢，這更加堅定了他通過大規(guī)模重組發(fā)展水泥產(chǎn)業(yè)的決心。

　　自此，他開動了收購的“戰(zhàn)車”，6年內(nèi)橫掃全國，帶著中國建材一路狂奔，最終躋身世界500強之列。

　　    踏上新征途

　　2009年6月，宋志平的人生走上了另一個巔峰——以外部董事長的身份執(zhí)掌了中國醫(yī)藥集團的帥印，成為央企中唯一的“雙料董事長”。

　　從建材跨界完全陌生的醫(yī)藥，宋志平能玩轉(zhuǎn)嗎？質(zhì)疑聲四起。

　　然而宋志平無心理會，趁國慶節(jié)假期一口氣讀了8本醫(yī)藥行業(yè)的報告，又花半年時間調(diào)研了三四十個下屬單位，在腦中建立起了一個框架。

　　他發(fā)現(xiàn)醫(yī)藥與建材一樣，同樣競爭過度，遂決定把中國建材資本運營、聯(lián)合重組、管理整合與集成創(chuàng)新的發(fā)展模式引入國藥集團。

　　推動國藥集團在香港上市后，他旋即拉開了整合的大幕。五年間，不僅將幾百家企業(yè)收歸旗下，彌補了國藥在研發(fā)和制造上的短板，還完成了國藥、中生、醫(yī)工院、中出服4家央企重組。

　　除此，宋志平還將國藥集團的產(chǎn)業(yè)鏈延伸至健康產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建了央企醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)平臺。

　　2014年，任期屆滿的宋志平功成身退�！昂⒆右殉砷L，該放手了。”他說。

　　為了這個“孩子”，他五年內(nèi)只休了兩個雙休日，一次是母親生病，一次是自己感冒。

　　他的努力換來的是國藥集團的銷售額由400多億躍升至2035億，并成為中國首家進入世界五百強的醫(yī)藥企業(yè)。

　　他的努力亦贏得了國際認(rèn)可，被美國《財富》雜志評為2013年年度中國商人。

　　    布道

　　回首來路，宋志平說有兩件事讓自己感到驚訝：一是在北新做了十年廠長，從沒跟任何一個人紅過臉;二是中國建材收購了上千家企業(yè)，至今沒有一家后悔。

　　他的秘訣只有兩個字——布道�！拔幕�是企業(yè)宗教，必須告訴員工要信奉什么。”

　　起初，他跟每家聯(lián)合重組進來的企業(yè)中層干部們交流，一談就是一兩個小時。隨著企業(yè)做大，管理層級的增加，這種方式變得不現(xiàn)實。
   
    后來他干脆將自己的想法和集團文化寫成書籍，這就是《央企市營》、《包容的力量》及《經(jīng)營方略》的由來。他希望通過這些書，讓新進入者更好地融入中國建材。

　　這些思想的形成，源于他的勤思篤行和管理智慧，也源于他淵博的知識儲備。

　　宋志平是圈里有名的讀書狂。多年來他不抽煙、不喝酒、不娛樂，工作外的時間大多用于閱讀和思考。出差時包里總會帶著幾本書，見縫插針地閱讀。

　　在他看來，中國現(xiàn)在已不缺乏大企業(yè)家，缺的是大企業(yè)思想家�！爸袊�企業(yè)和企業(yè)家的下一個目標(biāo)不只是創(chuàng)造更多世界500強，而是創(chuàng)造更多閃光的企業(yè)思想，能產(chǎn)生中國的亞科卡、韋爾奇和稻盛和夫�！彼�說。