我們經(jīng)常看到任務(wù)延遲累計(jì)，項(xiàng)目延長(zhǎng)，錯(cuò)過(guò)交貨期。顯然，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法(更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，只能跨組和更好的任務(wù)規(guī)定)不能有效地處理這個(gè)事實(shí)。那么，如何解決這個(gè)問(wèn)題，保證項(xiàng)目正常進(jìn)行呢？
制約理論(TOC、TheoryofConstraint)的創(chuàng)立者EliGoldratt博士對(duì)項(xiàng)目管理存在的這些問(wèn)題，他寫(xiě)的小說(shuō)《關(guān)鍵鏈》重新考慮項(xiàng)目管理，提出了關(guān)鍵鏈(CriticalChain)的概念，關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理主要有以下三個(gè)主要部分或步驟:
第一步:制定可靠的項(xiàng)目計(jì)劃
第一步是制定完整的實(shí)際優(yōu)化項(xiàng)目計(jì)劃。幾十年來(lái)，人們總是用PERT/CPM(重要路徑法)制定項(xiàng)目計(jì)劃，重要路徑法通過(guò)識(shí)別最長(zhǎng)的任務(wù)鏈，改善項(xiàng)目工期縮短管理。這種方法發(fā)展了50多年，大大推動(dòng)了項(xiàng)目管理的前進(jìn)。
但重要的路徑法沒(méi)有解決今天越來(lái)越重要的因素——稀有資源的影響。許多項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，但是隨著對(duì)資源的技術(shù)和負(fù)荷需求增加的同時(shí)要求壓縮時(shí)間周期，這個(gè)問(wèn)題變得日益尖銳。為了要達(dá)到一個(gè)可行的交貨日期，人們首先識(shí)別關(guān)鍵路徑然后累計(jì)或者給它增加大量的時(shí)間，這成了常見(jiàn)的笑話。項(xiàng)目執(zhí)行期間，許多項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告關(guān)鍵路徑發(fā)生了移動(dòng)，而多數(shù)情況下這是資源競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。
關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理(CCPM)綜合考慮資源競(jìng)爭(zhēng)和任務(wù)相關(guān)性，決定項(xiàng)目中最長(zhǎng)的鏈條。以下例子，項(xiàng)目的重要途徑是A1-B-D，任何任務(wù)的延遲都會(huì)推遲整個(gè)項(xiàng)目。但是，由于在同一時(shí)間窗口需要同一資源a，顯然是不現(xiàn)實(shí)的。CCPM考慮到這一點(diǎn)，根據(jù)上邊的項(xiàng)目方案解決。資源a現(xiàn)在建立了跨越不同分支的最長(zhǎng)鏈，就像多年來(lái)項(xiàng)目經(jīng)理一直看到的那樣。目前，項(xiàng)目工期優(yōu)化的努力不僅要集中在任務(wù)相關(guān)性上，還要考慮支持關(guān)鍵鏈的關(guān)鍵資源。
實(shí)現(xiàn)可靠項(xiàng)目規(guī)劃的第二個(gè)方面考慮不確定性。傳統(tǒng)方法一直考慮工作變化事件，為每個(gè)任務(wù)工期增加時(shí)間(緩沖)。增加的時(shí)間根據(jù)帕金森的規(guī)律被大量浪費(fèi)，很難看出任務(wù)實(shí)際上花了多長(zhǎng)時(shí)間。
對(duì)于不確定性的存在，CCPM將安全時(shí)間從任務(wù)移動(dòng)到兩個(gè)最需要保護(hù)的戰(zhàn)略位置(緩沖)，第一個(gè)位置是關(guān)鍵鏈的最后任務(wù)和項(xiàng)目交貨日期之間的項(xiàng)目結(jié)束，保護(hù)交貨日期不受關(guān)鍵鏈任務(wù)不確定性的影響(項(xiàng)目緩沖、projectbuffer)。第二個(gè)位置是在活動(dòng)鏈與關(guān)鍵鏈相交的各個(gè)點(diǎn)(流入緩沖、feedingbuffer)。這是防止其他鏈條延遲影響關(guān)鍵鏈條的必要條件。這樣，項(xiàng)目計(jì)劃既有競(jìng)爭(zhēng)力又符合項(xiàng)目具有不確定性的實(shí)際。
第二步:順序考慮跨項(xiàng)目需要
今天的許多組織在多項(xiàng)環(huán)境中運(yùn)營(yíng)，資源必須經(jīng)常在不同的項(xiàng)目之間共享。因此，各自建立的項(xiàng)目計(jì)劃不足以解決資源之間的所有競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際項(xiàng)目計(jì)劃制定后，必須在確定可靠的交貨日期前基于重要資源或約束資源平衡負(fù)荷。
CCPM考慮每個(gè)項(xiàng)目規(guī)劃，并根據(jù)約束的能力將其聯(lián)系起來(lái)。這樣，這些資源的負(fù)荷就會(huì)平滑，計(jì)劃從一開(kāi)始就沒(méi)有確立在不切實(shí)際的負(fù)荷基礎(chǔ)上。這一步也最大限度地減少了多重分配的可能性，分配了資源的剩馀可用性，減少了延遲跨項(xiàng)目傳播的可能性。
在考慮新項(xiàng)目或預(yù)估交付日期時(shí)，評(píng)估新任務(wù)是如何受現(xiàn)有工作的影響的。許多人經(jīng)歷過(guò)增加工作到生產(chǎn)線，減少整個(gè)生產(chǎn)和項(xiàng)目延遲。這種流水作業(yè)確�？珥�(xiàng)目的影響被評(píng)價(jià)，可以自信地承諾。
第三步:緩沖驅(qū)動(dòng)的任務(wù)優(yōu)先級(jí)
鍵鏈項(xiàng)目規(guī)劃和流水化操作是重要突破，使CCPM更有效地工作是緩沖驅(qū)動(dòng)任務(wù)優(yōu)先級(jí)。有緩沖負(fù)載平衡的計(jì)劃保證計(jì)劃的可行性。但是，如我們所知，項(xiàng)目開(kāi)始后會(huì)發(fā)生變化。這些變化會(huì)破壞我們的平衡計(jì)劃。原本穩(wěn)定的負(fù)荷突然形成高峰和低谷，不確定發(fā)生了。
上面的兩張圖表明，平穩(wěn)負(fù)荷的計(jì)劃是如何因變化而成為工作的高峰和低谷的。雖然整個(gè)計(jì)劃還是可行的，因?yàn)檎麄�(gè)工作還是按照能力負(fù)荷來(lái)平衡的，但是現(xiàn)在存在的工作高峰就意味著一些任務(wù)必須等到其他任務(wù)完成之后才能開(kāi)始。
這些圖片強(qiáng)調(diào)了緩沖的必要性，緩沖可以吸收延遲的影響。由于項(xiàng)目計(jì)劃中的每項(xiàng)任務(wù)至少有一個(gè)下游緩沖(項(xiàng)目緩沖或流入緩沖)，任何任務(wù)的延遲都會(huì)被緩沖吸收。在圖中，由于不可預(yù)測(cè)的問(wèn)題，第一個(gè)任務(wù)花費(fèi)了比預(yù)期。我們立即可以看到，延遲侵入到緩沖中。通過(guò)監(jiān)控緩沖，在項(xiàng)目發(fā)生危險(xiǎn)的早期就可以采取相應(yīng)的糾正措施。
根據(jù)優(yōu)先級(jí)，緩沖也用于為各項(xiàng)任務(wù)確立相對(duì)重要性。根據(jù)緩沖被侵入的百分比與相應(yīng)鏈完成的工作比例相比，建立相對(duì)緩沖燃燒比例。顯然，50%的緩沖被侵入，同時(shí)只完成5%的工作比緩沖被侵入50%，95%的工作完成的情況差得多。由于每個(gè)任務(wù)都流入緩沖，這種狀態(tài)可以決定哪個(gè)任務(wù)有優(yōu)先權(quán)。同時(shí)，多項(xiàng)任務(wù)的資源容易看到哪項(xiàng)任務(wù)最緊急。相應(yīng)的，根據(jù)緊急成都任務(wù)可以被涂成綠色，黃色和紅色。這意味著，不僅很容易的建立項(xiàng)目?jī)?nèi)和項(xiàng)目間的任務(wù)優(yōu)先權(quán)，而且可以有資源自己來(lái)完成。把這個(gè)決策推到組織的最低層次可以確保正確的決策由最接近工作的人完成——不需要管理層的干預(yù)。
這一步的影響非常大。由于優(yōu)先級(jí)很明確并且不會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理的作用而改變，多重任務(wù)的低效率被大大減少。由于人們自身第一次精準(zhǔn)設(shè)定優(yōu)先級(jí)，不可能再次調(diào)整優(yōu)先級(jí)，因此消除了最常見(jiàn)的抱怨-優(yōu)先級(jí)總是在變化。最后，項(xiàng)目經(jīng)理等管理人員很容易看到人們是否在做正確的事情，以免因授權(quán)而失去控制。
真實(shí)的證據(jù)是實(shí)用CCPM獲得的好處。不一樣行業(yè)的組織項(xiàng)目應(yīng)用CCPM后，在不增加資源和成本費(fèi)的情況下，項(xiàng)目提前縮短了25-50%，及時(shí)交付率接近100%，整個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)出提升了30-60%。TOCC客戶(hù)表示，從開(kāi)始實(shí)施的4~9個(gè)月內(nèi)完全回收了實(shí)施CCPM的成本。