對于建筑設計行業(yè)來說，成本控制是極其重要的一環(huán)，成本合理化的優(yōu)勢是企業(yè)發(fā)展的重要因素。建筑工程項目投資控制起決策作用的是在設計階段，資料統(tǒng)計顯示，設計施工圖紙一旦完成，意味著工程項目建設成本的80%已基本確定。本文將在設計過程中開展成本控制方面的闡述，深入分析建筑設計項目的成本管理和控制問題，提出相應的成本控制解決策略。

在信息經濟時代的背景下，市場競爭也在增加，建筑設計行業(yè)為了獲得更高的利益，必須在成本、質量、服務、技術等方面進行提高和改善。在許多改善措施中，成本控制是重要的一環(huán)[1]。企業(yè)要想在優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境下生存發(fā)展，必須加強項目成本管理功能，采取各種優(yōu)化措施降低項目成本，同時保證設計質量和服務水平。

1相關概念闡述

1.1項目成本及項目成本管理。企業(yè)資源消耗和勞動支付的表現形式是成本，項目運行中成本總和稱為項目成本。成本有三種不同的區(qū)分形式:根據成本計算法，分為預算成本、計劃成本和實際成本。根據成本與工程量的關系，分為固定成本和變動成本。根據生產成本計算成本的方法，分為直接成本和間接成本。為了保證實際發(fā)生的成本不超過項目預算，企業(yè)進行的項目成本估算和項目預算編制和控制等管理活動被稱為項目成本管理。有了項目成本管理，可以保證項目設計過程中保持高效的項目活動，有利于企業(yè)獲得最大的經營效益。項目成本估算、項目成本預算、項目成本計算和項目成本結算構成項目成本管理[2]。

1.2項目成本控制與項目管理的關系。優(yōu)秀的項目管理必須包括良好的成本管理。項目成本控制工作沒做好，就無法實現良好的經濟效益，也無法完成項目的優(yōu)質管理。良好的項目成本控制并不是無休止的壓縮費用，而是在正常區(qū)間內讓成本作用達到最高效。在項目管理中既包括成本管理，也包括項目運營管理、人員管理和質量管理，而項目成本控制又受項目管理其他維度的影響，無論管理的哪一方面有問題，都會影響到整個設計周期變動[3]。只要將成本控制同其他管理處于高度匹配的狀態(tài)下，才能真正實現項目的科學管控，從而實現項目成本控制目標。

2項目成本管理存在的問題

2.1在成本支出方面無法控制。近年來我國房地產市場穩(wěn)步發(fā)展，在工程項目中設計工作的作用也舉足輕重，但是在工程項目總投入中設計費用所占比率較低，周期較短。設計費用在其項目過程中一般都是按照合同約定比例支付一部分定金，然后啟動設計。但隨著設計周期的不斷推進及項目的變動，會導致后續(xù)的合同款項很大程度上都不能及時兌現，也就是說隨著設計周期的延長以及回款的滯后，導致成本控制難度加大，而這往往被忽視。這就需要在項目設計過程中，實時監(jiān)控設計進度、甲方需求、資金到賬等多個角度的綜合評估，以確保成本支出在可控范圍內，否則就要考慮進行催款以及相應措施。

2.2成本預算管理方面略顯不足。預算不能全面復蓋各項，其范圍總是有限，各部門的財務收支不能在公司內部按組織體系細分、分解，只能在部門內部實行實際清算的部門出現過多的預算追加項目，公司實行預算制度，項目追加項目成本很難在第一時間反映在每個項目控制表中，最快的結算時間也應以月為單位。項目預算區(qū)間值的取值很重要，根據項目類型和場所的不同而不同。但是，在這方面的經驗總是不足。

2.3成本計算難以實現正確的量化。人工費的計算由主要業(yè)務決定，也是項目成本中比較大的一部分。圖紙資料是建筑設計工作的成果，其專業(yè)性、技術含量和質量不同，所占成本的比例也不同，收入和成本的比例不能以圖紙張數為確認依據[4]。因此，在分配這部分成本的過程中，很難實現正確的量化依據，大致以估算比例為分配標準。例如，施工圖設計中的人工成本采用估算比例的分配方式，將建筑、結構、暖通、水、電幾個專家按總圖的比例分配人工成本。在設計項目成本中占比較大的是人力成本，基本上達到50%~60%，這些人力成本和部分間接費用的分配很難集中在實際項目中。設計者利用個人掌握的知識技術和工作經驗參加項目設計，但由于各項具體情況不同，周期不同等多種變量因素，人工費難以正確分配給具體項目。

2.4存在重技術輕管理的現象。項目經理大多出身于技術，業(yè)務能力強。因此，公司許多項目經理對技術感興趣，技術方面他們的控制、協(xié)調能力也非常豐富，缺乏科學合理的項目成本控制方法，項目成本運營也存在概念模糊的問題，企業(yè)組織相應的訓練，加強成本管理意識，提高成本管理能力，成本會計進行動態(tài)跟蹤和輔助注意[5]。

3項目成本管理優(yōu)化的有效措施

3.1進一步明確成本計算中心。在項目管理中，可以建立類似責任中心的部門，責任中心需要一定的管理權限，在某些方面必須相互統(tǒng)一，特別是在責任、權利、利益方面，在某種程度上控制發(fā)生的成本，作為主體部門的責任中心也必須同時承擔相應的經濟效益。在劃分各中心時，可將公司各子公司、各生產部門和職能部門按現有所有權結構和業(yè)務組織結構劃分為投資中心、成本中心和利潤中心，各責任中心根據所屬主體的性質建立不同的預算體系，由中心負責人全面負責。明確劃分各責任中心，保證全面預算主體更加明確，主體審查重點也更加明確。

3.2完善內部協(xié)調和轉換機制。建立項目分包流程管理，公司內部為了達到協(xié)調和控制項目，制定相應的對策，提高企業(yè)的管理效率，被稱為內部轉移價格，也是企業(yè)內部配置資源的有效方法。完善的內部轉移結算價格制度與企業(yè)內部項目轉移相結合，對內部利益的獲取和分配非常有益，也會帶來一定的激勵效果。因此，在全面預算體系和后期內部項目結算過程中，公司可以在各責任中心成本控制的范圍內，以項目為基準，以專業(yè)、專題的形式進行內部項目分包，有效控制分包比例，基本上項目分包工作量占主合同的30%~40%，然后在設計階段按比例分包利潤

3.3使成本預算編制方法和流程更加完善。項目成本預算和項目成本預算構成了基于責任成本管理法的全面預算管理工作。為了實現公司項目成本控制的有效性，公司必須加強項目成本預算的完善。自下而上總結和自上而下審查是項目成本預算執(zhí)行的完成方式。在編制成本預算過程中，首先由公司預算委員會號召，各利潤中心或投資中心在公司財務部門的指導下填報項目成本支出預算，項目成本支出預算必須由負責人根據公司全年項目計劃而填。然后完成實際成本項目的現金流預算，該預算由項目經理根據項目成本支出預算和年度項目進展情況完成。最后由財務部總結、審查和調整，項目負責人最后確認，預算委員會委托董事會審查后執(zhí)行。

3.4注重成本預算信息的反饋和控制。財務部在預算批準執(zhí)行后，制作季度成本報告、項目預算執(zhí)行分析表、項目預算現金流量表和預算工作總結，為了比較預算分析，財務部必須統(tǒng)計項目執(zhí)行中的實際收支情況。通過分析結果，警告或停止支付超過預算成本范圍的項目的財務部向預算委員會報告支出未達到預算成本范圍的項目。面對以上問題，董事會有權要求項目經理解釋原因，并在批準后根據實際情況調整成本預算。

3.5對人力成本進行合理控制。首先，應根據作業(yè)成本管理法設定關于符合公司需求的人力成本的統(tǒng)計方法，再進一步完善項目人力成本統(tǒng)計，同時提供數據支持以便更好的實現項目人力成本控制。其次，實施項目人力成本控制，建立人員責任制薪酬制度。由于公司的人力成本主要來源于績效考核，因此把基本工資與績效獎金結合，形成完善的工作量分攤制度。公司可以實行項目綜合分割制，項目負責人和部門負責人將項目總收入按綜合評價分數和個人日常工作量分為各專業(yè)設計人員。在考核時需重視效率和效果，一定要履行公平、公正、公開的原則。由項目經理進行把控，以此提高各個作業(yè)和部門之間的協(xié)同性。為了實現人力成本支出的最大化效益，通過對不同專業(yè)人員的合理調配，既保證項目的質量，又可以降低項目人力成本支出。再次，建立人力資源成本賬戶，建立工資、保險、福利等人力資源成本支出的詳細報告制度。

最后，利用滾動預算方法嚴格執(zhí)行制定的項目預算標準，及時進行節(jié)點結算和審查，需要調整的部分可以申請批準�？山�立階段性審批機制，審批已完成固定節(jié)點執(zhí)行項目的人力成本支出，這些階段性項目中人力成本支出的審批工作由公司內部審批組完成，對階段性項目、跨年項目和合同金額較大的項目都要嚴格審批[6]。

3.6控制輔助成本和直接成本。輔助生產成本分配是指為設計過程提供的相應服務的輔助生產產生的費用分配。從獲得項目到項目最終完成，項目輔助成本的成本類型深入項目整體，項目輔助成本計算是否順利對項目各環(huán)節(jié)是否順利受到很大影響，為了保證這種成本支出的有效性、合理性，必須由專家計算項目輔助成本。加強生產設備質量、設備壽命周期和輔助材料的考慮。項目生產設備和輔助材料對項目的正常進展有很大影響，其可靠性尤為重要，其使用情況也決定了其周期壽命的費用分配情況。

為了確保生產資料的需求平衡，必須加大生產設備的質量和輔助材料的使用狀況的控制。及時準確控制項目直接成本中的日常開支。類似于項目招待費、差旅住宿費等直接產生于項目中的費用。其費用標準必須細致嚴格定義。項目經理必須嚴格審查發(fā)生的項目的真實性和項目費用歸屬的正確性。然后財務部根據費用的實際歸屬，將費用按實際歸屬劃分為相應的項目，最終目的是實現項目成本的總結[7]。

3.7合理控制項目其他費用。其他費用一般指制造費用中的管理者工資、福利、自來水、辦公室、保險、附加稅等費用。一般來說，這種費用采用總額分配制，財務部門根據發(fā)生的總額分別分配給各部門的各項目�？刂品椒ǖ谝�，實現費用責任化，使管理費用更好地轉移到項目總成本上。以上其他費用一般難以控制項目運行總體，重要的是分配的比重設定，因為每個項目的周期、難易度不同，財務需要在分配這樣的成本中與各項目負責人充分溝通，確保分配的比例公平可行。第二，加強項目組成員的節(jié)約意識，通過成員主觀節(jié)約意識的確立，可以大幅度降低或避免，獎勵節(jié)約部分費用的設定比例。

4結束語

隨著供給側改革的推進和房地產行業(yè)發(fā)展的推遲，建筑設計行業(yè)發(fā)展存在設計庫存現象，建筑設計行業(yè)相對飽和的狀態(tài)成為常態(tài)。目前，國家對房地產行業(yè)采取的部分措施，建筑公司存在一定的外部風險，部分公司內部控制不足也成為公司內部風險。因此，公司內部必須不斷加強項目成本管理，逐步提高設計項目成本管理質量。