隨著中國改革開放步伐的加快，特別是加入WTO后，國外著名企業(yè)紛紛踏上中國，以獨資或合資的方式建設(shè)大型項目，期待在這個世界上最大的市場上發(fā)揮作用。隨著這些大型項目的建設(shè)，一些國際流行的建設(shè)管理模式也陸續(xù)引進到中國。項目管理模式(PM)是其中之一，該模式是指項目所有者雇用公司(一般為具有相當(dāng)實力的工程公司和咨詢公司)代表所有者進行項目整體過程的管理，該公司在項目中被稱為項目管理承包商(ProjectMantMantMantMagemementContractor)，簡稱為PMC。選擇該模式管理項目時，所有者方面只需保留一部分基礎(chǔ)設(shè)施管理能力來決定重要的問題，大部分項目管理工作由項目承包商承擔(dān)。

目前中國石化與BASF合作的揚巴項目、與BP合作的賽科項目、中國海洋石油與殼牌公司合資的南海石化項目已采用PM模式。另外，中石化與EXXON合作的福建項目和石化系統(tǒng)以外的很多大項目也計劃用PM管理。

一、PM的特點和分類

PM通常用于國際大型項目，適合選擇PMC進行項目管理具有以下特點的項目:

-項目投資額大(一般超過10億元)，包括相當(dāng)復(fù)雜的技術(shù)。

-業(yè)主是由多家大公司組成的聯(lián)合體，有時政府參與。

-業(yè)主自身的資產(chǎn)負債能力不能為項目提供融資擔(dān)保。

-項目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構(gòu)獲得國際貸款。需要通過PMC獲得國際貸款機構(gòu)的信用，獲得國際貸款。

-由于某種原因，業(yè)主感到自己的資源和能力難以完成的項目，需要找有管理經(jīng)驗的PMC代替業(yè)主完成項目管理的項目投資額一般在5000萬美元以上。

總而言之，一個項目的投越高，項目越復(fù)雜，難度越大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔(dān)保能力越低，越需要選擇PM進行項目管理。

一般PMC不參與項目設(shè)計、采購、施工、駕駛等階段的具體工作(業(yè)主經(jīng)常將具體設(shè)計、采購、施工、駕駛等工作交給PMC，但嚴格來說，這種具體工作不屬于PMC的范疇)，根據(jù)PMC的工作范圍，一般分為

(1)代表業(yè)主管理項目，同時也承擔(dān)一些界外和公共設(shè)施的設(shè)計/采購/施工這種工作方式對PMC來說風(fēng)險很高，相應(yīng)的利潤和回報也很高。

（2）作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作。這種PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險和回報都較上一類低。

(3)作為業(yè)主顧問，監(jiān)督、檢查項目，及時向業(yè)主報告未完成的工作。這種PMC模式風(fēng)險最低，接近零，但收益也很低。

二、PMC的工作內(nèi)容

根據(jù)國際普遍流行的項目階段劃分方式，可以將項目分為前期階段(也稱定義階段、FEL或FEED)和實施階段(也稱EPC階段，即設(shè)計/采購/施工階段)。前期是指詳細設(shè)計開始前的階段，前期包括詳細設(shè)計開始前的所有工程活動，該階段的工作量只占所有工程設(shè)計工作量的20-25%，但該階段對整個項目投資的影響達到70-90%，因此該階段對整個項目非常重要。在項目前期，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主管理項目。主要負責(zé)以下工作:

(1)項目建設(shè)方案優(yōu)化

(2)項目風(fēng)險優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險

(3)提供融資方案，協(xié)助業(yè)主完成融資工作

(4)審查專利業(yè)者提供的工藝包設(shè)計文件，提供項目統(tǒng)一遵循的標準、規(guī)范、組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和整體設(shè)計的

(5)

在項目實施階段，中標的總承包商負責(zé)詳細的設(shè)計、采購和建設(shè)。PMC在這個階段，代表所有者負責(zé)所有項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成為止，主要負責(zé)以下工作:

(1)制定并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定

(2)設(shè)計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負責(zé)項目整體部分的詳細設(shè)計

(3)采購管理，為所有者國內(nèi)采購提供采購服務(wù)

(4)與所有者合作準備生產(chǎn)、組織試運行，組織裝置審查、檢查

(5)向所有者提交所有資料。

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